导入育人新理念,打造学习型企业

摘要：学习型组织是企业界公认的“21世纪企业管理的最佳模式”，作为当代企业管理最敏感的话题,也是管理界众所共论的课题，不可否认当今这个学习型、竞争型的社会经济时代，企业最终还是需依靠加强人才来来达到管理企业、发展企业的目的，甚至企业对人才管理各种模式被提到议事日程，而且成为了管理学一个热门的前沿领域。本文重点就育人、用人、企业文化三个方面打造学习型企业的各种表现进行了探索，并结合自身企业的建设情况进行了思考。

关键词：理念、人才机制、平台、企业文化

近年来，公司上下按照集团的发展蓝图，把“逐步建成现代学习型企业”作为企业发展战略目标之一。在沿用“诚信立业，追求卓越”理念基础上，在各项经济指标实现历史性跨越的实践中导入“以人为本”的科学新理念。一方面，继承了企业在基础建设方面积累的有益经验。另一方面，导入《第五项修炼》等学习型组织理念，研究与探索在企业创建学习型组织的若干做法。为才之要，唯在得人，用人之要，唯在识人。不断学习，公司才有生命；不断培养，企业才有力量；不断进步，企业才能发展。旨在从育人角度，带领和组织员工积极主动地夯实符合“本企业”特色的育人，更育企业之路，从而推进企业可持续发展。
先进理念登堂入室  统筹计划初露锋芒
以人为本的提法，有着历史的渊源，最早见于《管子·霸业》篇：夫霸王之所以始也，以人为本，本治则国固，本乱则国危。作为企业则可称之为“本治则企固，本乱则企危”。
诺基亚提出的“科技以人为本”似乎不是最早，但它却把这句话的内涵发挥得淋漓尽致，事实证明，诺基亚能够从一个小品牌一跃为移动电话市场的第一品牌，是尊崇了这一理念，从品牌开发到人才管理，真正体现了以人为本的理念。先进的育人理念，成为了我们中规模企业的学习榜样。
公司自创建学习型企业以来，以“以人为本”的先进理念为导向，深入贯彻到各项工作统筹计划中。
首先，我们始终遵从“三个重视”：
⑴十分重视对生产一线班组员工的培育。因为基层员工是企业产品生产的主力军，对他们的培养，是企业的稳定生产、保证产品市场优势的杠杆；
⑵十分重视企业管理和技术的创新。因为“创新的举措，是企业当中绝对的灵魂和精华，是企业力压群雄的力量”；
⑶十分重视纠正管理、技术员工只“纸上谈兵”不付诸行动的形式主义现象。因为“重要的不是我们学什么，而是我们去做什么，怎么做，才是学习的真正的精髓。
其次，公司面向员工，始终瞄准“三个点”：
⑴把平台铺设作为起步点；
⑵把提升职工的学习力作为落脚点；
⑶把企业文化建设作为结合点。
再次，公司的组织建设始终强调“一个保证、两个作用、三个促进”：
⑴一个保证：始终保证党在企业的核心地位；
⑵两个作用：一是发挥组织的战斗堡垒作用，二是模范带头作用；
⑶三个促进：一是促进企业竞争力增强；二是促进企业凝聚力提高；三是促进组织的向心力提升。
以先进的理念为向导，合理的统筹计划，在公司的各项工作的开展中充当着“指挥棒”的作用，很好的把握了公司育人的前进方向。
平台模式引人入胜  培训学习砺志育人
现今世界是，知识经济的时代。拥有了人才之后，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。劳伦斯*普鲁萨柯（Laurence Prusak）指出：唯一能给一个组织带来竞争优势，唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以多快的速度获取新知识。
首先公司通过设置多方平台，使育人渠道更加便捷通畅。
①铺设学习教育平台。在公司我们进一步的完善各项教育学习条件。比如我们鼓励员工自主学习，出台相关鼓励政策；其次成立员工“自考小组”、建立阅览室、活动室、定期召开学习交流会等等。不仅扩大了员工的受教育面，同时营造了良好的学习氛围。
②搭建知识共享平台。针对这块“知识共享”，我们主要是通过企业网、企业报、资源信息库、管理技术知识交流、员工间交流、领导和员工间沟通等途径实现，让员工随时接受知识更新，尤其是主要集中于管理技术知识交流，这在公司的部门车间里的例会、早会等定期会议上体现出来，事实证明，这对规范生产线上的规范操作、技术改造、创新有很大的推动作用，今年以来，公司有一部门，单是设备改造、提高效率上的每年就为公司节省了十多万元。如今，社会上对知识管理的共享机制的要求也日益突出，已颇受社会各界的舆论。
③建立网络信息平台。这是现今社会最有效的手段，在网络信息技术如此发达的当今，企业完全有条件建立。它完全可以突破地域、时间的限制，以高速、便捷的方式让员工接受全球最新知识的熏陶。公司信息科每天都将随时更新热点新闻、市场行情、国外咨讯等等，让管理技术人员，随时得到最新信息；在各部门都连通网络，鼓励部门自主为一线员工报道前沿的技术信息。
其次，公司积极安排对员工进行有针对性的培训学习。
据了解，国内外很多成功的企业，有一个共同的特点，这就是十分重视员工的培训教育，努力让企业员工全面接受系统的学习，让员工接受新知识、新技术、新思想。IBM每年为内部员工在培训方面的投入多达20亿美元以上，不仅创建了各类培训学院，还建立了网络大学——采取“自助餐式培训”的方式，为员工的自选培训提供了更多的便利，由此造就了众多优秀人才；西门子公司把培训看作是竞争的要素之一，它在国内外共拥有600多个培训中心，开设了50余种专业培训，每年参加各种定期和不定期培训的员工多达15万人。可以说，重视员工的学习培训，正是这些企业成功的关键所在。包括我们萧山区的万向集团、传化集团等知名企业，都重视对员工的教育培训，事实证明，这的确能让员工和企业皆受益匪浅。
公司经过几年的经验积累，公司的培训机制相对完善。有计划、有目的、有针对不同群体建立起各种培训方案、培训制度、员工培训档案等。培训的内容有一线员工的岗位培训、技术培训，也有管理培训，但作为企业必须建立了要使员工培训全面、系统且多样。今年公司组织了特殊工种培训、一线管理技术人员的生产管理培训、行政人员的礼仪培训、标兵的企业文化培训以及中高层领导者的“海尔模式”培训、职业经理人培训等等。公司仅上半年以来培训达2471人次，投入各种员工培训、培训设施经费近20万元，初中高级职称评定达31人，这作为拥有3000多名员工的企业来说，是一个不小的数目。
世先伯乐运筹帷幄  后有良驹决胜千里
世先有伯乐而后有千里马，对企业员工来说，最大不幸莫过于“千里马常有而伯乐不常有”，而对于企业管理者来说，发现千里马难，如何用好千里马、留住千里马使之为企业发展尽一番心力则更难。在企业用好人才，好比是企业管理者的“魔法权杖”，他能让企业复活，也可以加速企业灭亡。无论是企业员工，还是企业领导，无不体现着用好“千里马”的重要作用。公司依靠职能部门的组织策略，加强公司的人才机制管理，促进了企业整体竞争力的提升。
⑴、竞争机制
“伯乐相马”的故事说明了人才的发现和启用跟那位慧眼识珠的伯乐息息相关。
公司在工作中大胆改进人才发现和选拔办法，尝试新的用人原则：赛马不相马。公司要持续发展的关键是创建良好的竞争机制，提供公平竞争环境，采用“赛马”的办法，让员工凭本事上岗，凭业绩晋升。每个人必须通过自己勤奋的学习才能更好的工作和展示自我。对员工来说，不断的学习不仅是得到工作的先决条件，而且是一种主要的工作方式，这在知识经济时代显得愈加重要。
公司鼓励普通员工提出创新建议，提倡探索；允许在探索中犯错，并将错误视为学习的良机；营造一种相互切磋、自由争鸣、平等交流、共同提高的民主讨论氛围。全体成员通过自我学习和良性竞争，真正达到从“要我干到我要干”的思想大转变。这两年，公司的凝聚力、员工的工作积极性空前高涨。员工中涌现出一批年纪轻、精力强、干劲足的优秀人才。
⑵、选拔机制
启用更科学、更现代的用人机制，使用一套颇具特色的人才运行机制，用两个字来提取其精华，便是“提”和“调”的人才选拔机制。
①“提”即提拔、选拔。不想当将军的士兵未必不是好士兵，但想当将军并且具备将相之潜能的士兵却肯定是好士兵。作为管理者来说，需要考虑的是如何发现这些士兵并且如何将这些士兵往将军的方向引导。在许多企业成长的历史上，都有同样的经历，那就是在家族制企业的弊端。企业没有永远的将军，更没有永远的士兵，只要你有能力，你就能担任企业的任何职位。不仅是在我们公司，包括万向集团等知名企业都有一套比较完善的上岗竞争制度。通过上岗竞争演讲、实际观察考核、听取多方意见等几个步骤，提拔优秀员工担任重要职务。对人才的选拔和任用没有现任职位的限制，也没有提拔级数的限制，这极大的鼓励了广大员工的积极性和上进心，有才能的员工能够得以充分的发挥自己的创造力。把人才置于这样的发展环境中，就像是把锥子放到了布袋里，自然能够脱颖而出。
②“调”即调整、变动。流水不腐，户枢不蠹，一个岗位亦然，只有通过调整、变动，才能使它始终保持一种最积极合理的因素。要使一个岗位保持这种积极的因素，实际上是要占据这一岗位的人始终保持一种工作的激情、保持一种工作的主动性和创造性。每一个人的兴趣爱好和性格特长等多有不同，兴趣和个性始终是决定一个人适合干哪项工作的最重要因素，只要有兴趣，培养起相应的能力就比较容易我们荣盛有位领导原来长期担任综合部负责人，但从他个人的兴趣个性看，更适合于销售工作，于是一旦培养了相应的后备干部，公司就马上将他调至内贸部，开始很多人觉得有些难以理解，干了这么多年，何以要去动他，但事实证明，他在销售工作上的业绩比在综合部时更为明显。不仅是领导岗位，公司上下各个岗位也都如此，或长或短，或快或慢，都在进行着调整、变动，目的无非一个，那就是为了始终保持员工和岗位的最佳搭配，使公司各个岗位切实发挥出了它应有的作用。
人才的选拔机制保证了企业人才后备力量的来源，而职位的调整则保证了人才最大可能的发挥其能力，许多员工在企业中很自然的发挥着模范带头作用。“提”和“调”形成了两个有机的人才运用机制的整体。有了这样的用人机制，才能保证“人尽其材，才尽其用”，真正营造出企业员工的自主学习的良好氛围。“花香蝶自来”，提供了广阔的个人发展空间，人才的引进也就水到渠成。
企业组织同舟共济  企业文化深入人心
企业要建设，要发展壮大，一句话：企业发展离不开企业文化的烘托。任何一大企业都有其特色的企业文化，海尔如此，联想如此，小天鹅等知名企业更是如此。因此建设企业的特制文化是企业发展的“标志”。
在公司的发展过程中，我们又提出了“企业发展要有战略、企业生存要有品牌，企业管理要有文化”这样的一个理念，我们逐渐认识到了企业文化在企业发展过程中所起到的举足轻重的作用。但是，企业文化的建设又离不开各党、团、工、妇各组织的作用，公司在逐渐完善组织机构的同时，发挥各组织战斗堡垒的作用，很好的做到企业文化的“三结合”。
⑴把企业文化与团队打造相结合
员工是企业最大的财富，“尊重员工、肯定员工”是我们在团队建设中一贯遵循的原则。以这一原则为指导，我们充分发挥集团党、团、工、妇等组织的作用，积极开展各项活动。如，我们每年组织相关领导与员工代表共吃年夜饭，让节日期间不能回家团聚的员工感受到家的温暖；每年开展一次青年才艺展示和春节文艺晚会，以及篮球赛、乒乓球赛、拔河等活动，不仅丰富了业余生活，更让许多有专长的员工找到了展示自己的舞台，增强了他们对自身价值的肯定；我们还不定期地组织员工参加体检、旅游，组织员工参加舞蹈培训、电脑培训等，让员工不仅在工作上学习了，在生活上同样有学习的机会。让员工们觉得企业是真正地在把他们当作一种财富，很好的促进了企业向心力的提高。
⑵把企业文化与制度建设相结合
制度建设是企业完善管理的必由之路，而我们认为，能否把企业文化融入到管理制度中，使我们的制度符合自身实际、体现企业精神，则是制度建设成功与否的重要因素。近年来，我们的管理制度得到了大幅度的完善和充实，仅2005年正式出台的制度就有25项，到目前出台的制度又有14项，这些制度都是在对企业自身进行认真调研和充分沟通的基础上出台的，不仅仅是起到一种规范和约束的作用，更重要的是，它体现了企业的价值取向，在无形中营造了一种氛围。如，今年3月份出台的《奖惩听证制度》规定，在对员工进行奖惩之前，必须召开听证会议，听取当事人及相关人员的意见，再由相关人员投票决定具体奖惩。这就避免了集团在奖惩工作上出现冤假错案，使企业的奖惩在员工心目中更具权威性，更据说服力，也使员工感受到了企业良好的民主氛围。再如，企业的竞争上岗操作流程，从报名到笔试、面试，到初定人员的公示，每一步都充分体现了公平、公正、公开的原则，受到员工的热情拥护，在每年招收新员工的过程中，有许多员工就是冲着在荣盛可以凭真本事得到上升机会而来的。
⑶把企业文化与廉洁文化相结合
集团以“诚信立业，追求卓越”为经营理念，“诚信”二字被认为是企业的立身之本，企业发展到现在的规模，要进一步实现“二次创业”，就必须要建立一支诚实守信、懂经营善管理的领导团队，和一批爱岗敬业、遵纪守法的员工队伍。
今年按照上级政府和组织的统一部署、领导下，我们以廉洁文化进企业活动为契机进一步把原有企业文化与廉洁文化相结合，开展了一系列的工作。
一是成立领导小组，制订实施方案。为切全面彻落实廉洁文化建设工作，我们成立了集团廉洁文化建设领导小组，由集团党委书记、董事长李水荣任组长，党委副书记、副总经理俞传坤任副组长，成员由相关副总和工会、团委、妇代会负责人组成。领导小组成立以后，制订了廉洁文化建设实施方案，并指导、督促各项工作的展开。
二是发出工作倡仪，开展各项活动。4月下旬，集团党委向全体员工发出了《廉洁文化建设倡议书》，号召广大员工积极参与到此项工作中来，共同营造良好的企业发展环境。此后，在集团党委的指导下，集团团委、工会和妇代会联合开展了一系列相应活动。
首先是把廉洁文化建设与“创建文明城区，争做文明典范”活动相结合。5月3日和4日举办了“文明游园”活动，在欢快的游戏中引导员工学习文明礼仪知识。随后，又向广大员工发放《文明手册》3000余册，并通过企业报、黑板报等宣传阵地向员工宣传社会主义荣辱观、公民基本道德规范、十六字文明用语及杭州市市民“六不”行为规范等知识，并组织抽查，检验学习效果。
其次是组织学习企业文化知识。5月23日，集团为2005年度标兵和受嘉奖员工安排了“企业管理文化”讲座，介绍了我集团企业文化建设的现状和目标，对开展下阶段企业文化建设提出了要求。5月24日开始，集团为有关管理技术人员安排了10个课时的《企业文化建设》专题培训。通过企业文化知识的学习，相关人员的参与意识和工作能力得到了切实地提高。
再次是开展“青年文明岗位评比活动”。集团确定于6月份在14个岗位114位青年员工中展开文明岗位评选活动，通过该活动，切实提高员工的服务水平，培养员工敬岗爱业、乐于奉献的精神。
如上可见，我们公司的文化建设近年来，有显著成效，但企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击是不能奏效的。我们笔削要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进员工自己的文化里。因此，进行企业文化建设必须长期努力，只有这样育人，育企业，才能持之以恒。
五、结束语
    企业的GDP是企业的学习力、员工综合素质程度、企业的经济效益等综合力的表现。企业的学习，人才是工具。未来真正出色的“学习型企业”，将是用好、管好、育好的企业。因此，各类企业都应把育人作为一项战略性目标。企业经营者应大力解放思想，实现观念创新，充分认识规范人才机制管理，对于企业前途命运的决定性作用，积极提升经营理念，切实加强人才资源的开发管理，加大继续教育的智力和财力投资。要建立一种持续学习的育人机制，努力创造良好的学习环境，增强员工自我学习的意识和能力，使学习知识、追求发展和自我完善成为员工内在的自觉要求，在企业内形成一种浓厚的团队学习氛围，并激励员工把学习能力转化为创造能力，从而实现员工和企业共同发展的目标。